رؤية في إدارة المعرفة

محاور البحث:

أولاً – المقدمة

ثانياً – ما هو مفهوم المعرفة knowledge؟

ثالثاً – ماهي إدارة المعرفة (knowledge management)؟

رابعاً – ماهي مبادئ إدارة لمعرفة؟

خامساً – ما الفائدة التي يمكن أن تتوخاها المؤسسات من إدارة المعرفة؟

سادساً – ماهي التحديات التي تواجه إدارة المعرفة؟

سابعاً – ماهي التقنيات التي يمكن استخدامها لإدارة المعرفة؟ وكيف تتم قيادتها؟

ثامناً – استراتيجية إدارة المعرفة

أولاً – المقدمة:

حدث عطل طارئ في آلة حديثة يعتمد عليها عمل أحد المصارف الشهيرة بشكل أساسي. ولما عجز طاقم المصرف المخصص للصيانة عن إصلاح العطل المذكور لمدة طويلة، وكاد يتسبب العطل بأضرار بالغة في المصرف، اضطر المعنيون إلى الاستعانة بمهندس خبير بهذا النوع من الآلات من خارج المصرف.

بعد فحص الخبير للآلة المذكورة لبعض الوقت، استخدم قطعة طباشير لوضع إشارة (x) على جزء من الآلة، وقال: هاهنا العطل.

تم استبدال الجزء المشار إليه فعادت الآلة إلى عملها الطبيعي، بلغ كشف الحساب خمسة آلاف دولار ودولاراً واحداً. ولما طلب تفصيل الحساب كان كما يلي:

(دولار واحد ثمن قطعة الطباشير. وخمسة آلاف دولار مقابل معرفة مكان استعمالها).

ثانياً – مفهوم المعرفة؟

يتزايد الرهان على المعرفة على أنها ستضاف إلى كل من الأرض والعمل ورأس المال كمصدر يتم التنافس عليه، لا بل يبالغ أخرون قائلين إنها ستحل محل المصادر الثلاثة الأخيرة. إن الفهم الأفضل للمعرفة يتجلى عند وضعها فيما يسمى السياق، فكما يبين الشكل المرفق، فالبيانات عندما تكون في سياق معين، يمكن أن تؤدي إلى الحصول على معلومات. والمعلومات المتموضعة ضمن سياق معين تفضي إلى معرفة.

يقول بعضهم إن المعرفة ضمن السياق هي التي تسمح باتخاذ القرارات وهو ما يمكن استخدامه لوصف معظم الأشياء، مثل الأنظمة العملياتية، والأنظمة التكتيكية والأنظمة الاستراتيجية. أما المرحلة المتقدمة على المعرفة فهي الحكمة، وتتميز عن المعرفة بأنها غير قابلة للاكتساب من شخص لآخر، إذ يمكننا أن نكون ذوي معرفة بوساطة معرفة الآخرين، ولكننا لا يمكن أن نكون حكماء بوساطة حكمة الآخرين.

فالحكمة بالمفهوم العام هي نضوج التجربة وتكرارها وتراكم الخبرات الحياتية بمرور الزمن للمعارف فتصبح حكمة، فهي تحتوي في طياتها كل من البيانات والمعلومات والمعرفة لأنها تمثل أعلى درجات المعرفة. مما سبق يمكن القول بأن المعرفة:

هي مزيج متجانس من القيم والخبرة الذهنية / المؤطرة، والمعلومات ضمن سياقها، وتأملات الخبراء، التي تقدم بمجموعها إطار عمل من أجل تطوير وإضافة معلومات وخبرات جديدة.

ثالثاً – ما هي إدارة المعرفة؟

إن إدارة المعرفة هي العملية التي تقوم المؤسسات من خلالها بالحصول على (قيمة معرفية) انطلاقاً من الأصول (الممتلكات والمصادر) الفكرية وكذلك المبنية على قاعدة من المعارف. تتضمن هذه العملية (أي الحصول على قيمة من تلك الأصول)، في أغلب الأحيان، دمج هذه الأصول مع موظفي وأقسام المؤسسة، بل حتى مع مؤسسات أخرى، كمحاولة من أجل استنباط أفضل الخبرات.

نلاحظ أن هذا التعريف لا يشتمل على ذكر للتقنية، وبالرغم من أن استخدام تقنية المعلومات يؤدي إلى تسهيل إدارة المعرفة، إلا أن التقنية بحد ذاتها تختلف عن إدارة المعرفة.

وللتمييز بين إدارة المعرفة وإدارة المعلومات، يمكن رسم المخطط التالي:

• 1- سياسات، مسارات عمل، مواقع مسؤولية.
• 2- سياسات وقواعد ناظمة لتخزين المعطيات على أوساط مادية (فيزيائية).
• 3- إمكانات متطورة للدخول إلى المعلومات.
• 4- إدارة المعرفة / ممتلكات فكرية مرتبطة مع اتجاه استراتيجي.
• 5- ثقافة إدارة المعرفة.
• 6- تحديد خبراء مادة الموضوع.
• 7- التقاط المعرفة والتفهم.
• 8- الثقافة والبيئة المتعاونة.
• 9- تكامل إدارة المعرفة مع الوظائف وميادين العمل.

ما الذي تتكون منه الأصول الفكرية / أصول قواعد المعارف؟

إن المعلومات ليست كلها ذات قيمة. لذا، يقع على عاتق المؤسسة نفسها تحديد المعلومات التي يمكن اعتبارها جزءاً من الأصول الفكرية. إلا أن هذه الأصول تكون على أحد نوعين: صريح / ملموس، وضمني / محسوس، ويشمل النوع الملموس معلومات مثل: براءات الاختراع والعلامات المسجلة ومخططات إدارة الأعمال وبحوث التوزيع وقوائم المتعاملين …. الخ.

وكقاعدة عامة، تتكون المعرفة الملموسة من أي شيء يمكن توثيقه وأرشفته وترميزه، وغالباً باستخدام تقنية المعلومات. أما النوع المحسوس من أصول الفكر فإن استيعابه يكون أكثر صعوبة، لأنه يمثل خبرة الأشخاص وما تحتويه عقولهم من المعارف، وهو الذي سمح أساساً للخبير المذكور في المقدمة من تمييز الجزء العاطل في الآلة.

رابعاً – مبادئ إدارة المعرفة:

المبدأ الأول: إدارة المعرفة مكلفة (ولكنها ليست ذكية). المعرفة أصل من أصول المنظمة وتتطلب إدارة فعالة لاستثمار أصولها. وهناك العديد من الأنشطة المرتبطة بهذا الخصوص التي تتطلب استثمار مجديا، مثلاً: الحصول على المعرفة مثل أعداد الوثائق ونقلها إلى الحاسب الآلي، القيمة المضافة للمعرفة خلال عملية التأليف والتجميع والتنقيح، مداخل تطوير وتقسيم المعرفة وتصنيف المساهمات الجديدة فيها، تطوير البنية الأساسية لتكنولوجيا المعلومات.

المبدأ الثاني: تتطلب الإدارة الفعالة للمعرفة حلولا تمزج بين الأفراد والتكنولوجيا. – عندما نبحث عن فهم وتفسير المعرفة في نطاق البيئة وتجميعها من مصادرها المختلفة فإننا نحتاج إلى العنصر البشري وعندما نحتاج إلى تحويل وتوزيع المعرفة ذات الهيكل العالي والتي تتغير بسرعة فإن الحاسب الآلي أكثر قدرة من البشر في ذلك – ولذلك فإنه يتطلب مزيجاً مناسباً من العنصر البشري ونظم التكنولوجيا لإدارة المعرفة.

المبدأ الثالث: إدارة المعرفة ذات صبغة سياسية عليا. وتعني الإدارة العليا بتحديد رؤية ورسالة واستراتيجيات والسياسات الهامة والمصيرية بالمؤسسة وبالتالي فإن إدارة المعرفة من لب عملها. لذلك لابد من أجماع المديرون والقادة حول ضرورة تبني مدخل من مداخل المعرفة للمؤسسة، كما يناط بهم أيضاً تحديد سياسات المعرفة لإدارتها بطريقة فعالة.

المبدأ الرابع: تتطلب الإدارة الفعالة للمعرفة مديرون للمعرفة. فلكل مؤسسة وظائفها التنظيمية الجوهرية والتي تحدد واجباتها ومسئولياتها ومعايير أدائها، ولا يمكن أن تدار المعرفة بالمنظمة إلا بتوضيح ما يجب أن تؤديه بعض هذه الوظائف في جمع وتصنيف المعرفة وإنشاء بنية أساسية تكنولوجية موجهة بالمعرفة وإعطاء النصائح والإرشادات لاستخدام تلك المعرفة. وينبغي على مديرو المعرفة إدراك أن أهم مقومات نجاحهم هو أنكار الذات

المبدأ الخامس: من فوائد إدارة المعرفة: تلجأ المنظمة إلى عمل نموذج هرمي للمعرفة ولكن غالبية المؤسسات تكون في حالة أفضل بتبادلها المعرفة المتوفرة في السوق ووضع خرائط لهذه المعرفة بالقدر الذي يجعل لديها رؤية لرغبات عملائها. ويمكن القول إن وضع خرائط للمعرفة أكثر فائدة من وضع نماذج للمعرفة. كما أن فوائدها في الأسواق أكثر من فوائدها في التدرج الهرمي للمعرفة

المبدأ السادس: مشاركة واستخدام المعرفة غالباً ما تكون أفعالاً غير طبيعية. يتساءل حاملي المعرفة أنه إذا كانت المعرفة لديهم ذات قيمة فكيف يشاركون أحداً في تلك المعرفة؟ ويتساءلون؛ وإذا كانت وظائفنا صناعة المعرفة، فلماذا نضع وظائفنا في مخاطرة حيث تستخدم المؤسسة أخرين بدلاً منا؟ وهذه النظرة من قبل صناع المعرفة المليئة بالشك والريبة أتجاه طبيعي ما لم تتوفر لديهم دافعية عالية للمشاركة في المعرفة من خلال تقييم الأداء والحوافز والمكافآت. إن المشاركة واستخدام المعرفة لا تكون منحة من العامل بقدر ما تكون ذات قيمة له تجعله مدفوعاً لذلك.

المبدأ السابع: إدارة المعرفة تعني تحسين العمل المعرفي. لا شك أن المؤسسة تحتاج إلى تحسين عملية إدارة المعرفة عموماً إلا أن المعرفة يتم استخدامها ومشاركتها بكثافة في بعض العمليات المتعلقة بالعمل المعرفي مثل (بحوث الترويج والنشر، تصميم وتطوير المنتج، أعداد الأوامر …) بالتالي التحسين في هذه العمليات يصب في تحسين إدارة المعرفة بشكل مباشر، إن أكثر مداخل التحسين فعالية هي التي تصب في الإدارة الوسطى التي تقع بين قمة التنظيم وقاعدته، حيث أن العمل المعرفي المبدع يتطلب أقل تدخل من القمة إلى القاعدة.

المبدأ الثامن: الوصول إلى المعرفة يمثل نقطة البداية. الوصول للمعرفة ضرورة إلا أن الإدارة الناجحة للمعرفة تتطلب التركيز على العملاء ليكونوا أكثر من متلقين، وتتطلب أيضاً الالتزام بالتفاعل المشترك بين حاملي المعرفة، خاصة إذا كانت المعرفة ضمنية. مثال: أرسال شركتي تويوتا ونيسان مصممي سيارتهما للولايات المتحدة لتلقي المعرفة الضمنية بواسطة الاختلاط الودي مع شرائح العملاء المستهدفين.

المبدأ التاسع: إدارة المعرفة عملية مستمرة وليست لها نهاية. حيث أن تصنيفات المعرفة المطلوبة تتغير دائماً وبشكل متسارع مثل (إدارة التكنولوجيا الجديدة، القضايا التنظيمية، تغير اهتمامات العميل، تأكيد المنظمات الدائم على المنتج والخدمة التي تقدمها باستراتيجيات وهياكل تنظيمية متجددة…) لذلك ينبغي أن يكون توصيف البيئة سريع لتتمكن إدارة المعرفة من مواكبته.

المبدأ العاشر: تتطلب إدارة المعرفة تعاقد معرفي. أسئلة تحتاج إلى إجابة:

هل المعرفة يمتلكها العاملون أم يستأجرونها؟ هل كل المعرفة في عقول العاملين ولها أولوية لديهم؟ ماذا تعرف عن المعرفة التي تشتق من أسطوانة حاسب آلي؟ ماذا عن المعرفة التي لدى المستشارون أثناء أدائهم لاستشاراتهم؟ والعديد من المنظمات تحتفظ بمعرفة العاملين لديها، لأن العاملون ينقلون بسرعة كبيرة إلى وظائف جديدة ومنظمات جديدة. لذلك فإن أمر توثيق المعرفة بالغ الأهمية للمنظمات خاصة تلك التي تتعامل مع المعرفة على أنها مورداً هاماً ورئيسياً فيها.

خامساً – ما هي الفوائد التي يمكن للمؤسسات أن تجنيها من إدارة المعرفة؟

تسمح إدارة المعرفة بتحقيق بعض الفوائد التي تتمثل بتوفير حد أدنى من الذخائر المعرفية، بينما يصعب تقدير البعض الآخر من هذه الفوائد. إذا لم يكن هناك إدارة أعمال ذات سياق معقد، تبقى إدارة المعرفة دون معنى في أفضل الأحوال بل قد تكون مؤذية في أسوأ الأحوال وبالتالي على برنامج إدارة معرفة فعال أن يساعد المؤسسة على تنفيذ واحد أو أكثر مما يلي:

– رعاية الابتكار بالحض على توارد الأفكار بشكل طبيعي.

– تحسين خدمات المستثمر بجعل زمن الاستجابة أقصر ما يمكن.

– تعزيز العوائد بالإسراع بوصول المنتجات والخدمات إلى مكان الاستثمار.

– تحسين معدلات استبقاء الموظفين بإدراك قيمة معرفة الموظف، ومنحه المكافآت عليها.

– تنسيق العمليات وتخفيض التكاليف بتجنب التكرار وتلافي العمليات غير الضرورية.

سادساً – ماهي التحديات التي تواجه إدارة المعرفة؟

أ – ضرورة رفع مستوى الموظفين:

تنجم الصعوبات الكبرى في إدارة المعرفة عادة بسبب إهمال المؤسسات للأمور الثقافية والشعبية.

وفي بيئة تحترم معرفة الأفراد وتكافئهم عليها، يعتبر تأسيس ثقافة تعترف بالمعرفة المحسوسة وتشجع الموظفين على تقاسمها أمراً مهماً، وفي العديد من الحالات يطلب من الموظف أن يتنازل عن معارفه وخبراته، السمة الوحيدة التي تجعل من هؤلاء أشخاصاً ذوي أهمية.

ومن إحدى الطرق التي تعتمدها المؤسسات لتشجيع موظفيها على المشاركة في إدارة المعرفة، هي خلق برنامج حوافز. إلا أنه بعد ذلك، يظهر خطر المشاركة الفردية للموظفين من أجل كسب الحوافز، دون الاهتمام بنوعية أو علاقة المعلومات التي يشاركون بها.

إن أفضل جهود إدارة المعرفة هي أن تتصف بأكبر شفافية ممكنة بالنسبة لسير عمل الموظف، ويجب أن تشكل المشاركة في إدارة المعرفة مكافأته الخاصة، وإذا لم تكن إدارة المعرفة عاملا على تحسين حياة الموظفين، فإنها ستؤول إلى الفشل.

ب – عدم السماح للتقنية بتوجيه إدارة المعرفة:

بما أن إدارة المعرفة ليست مفهوماً معتمداً على التقنية، لذلك يجب ألا نسمح بأن يخدعنا بائعو برمجيات إدارة المعرفة والتي يسوقونها عادة على أنها ذات حلول شاملة. إن المؤسسات التي تعتمد على منظومة قاعدة معلومات مركزية، أو منظومة مراسلات إلكترونية، أو أداة دخول إلى الشبكة العنكبوتية أو أية أداة تعاونية أخرى، قاصدة من ذلك الوصول إلى برنامج إدارة معرفة، فمؤسسات كهذه تهدر كلا من المال والوقت. إن التقنية في الوقت الذي يمكن أن تدعم إدارة المعرفة، إلا أنها ليست نقطة البدء في برنامج إدارة المعرفة.

فأساسيات وضع قرارات إدارة المعرفة بحيث تكون مبنية على الأسئلة الثلاثة:

1- من؟ (أي الكوادر البشرية).

2- ماذا؟ (أي الغاية من إدارة المعرفة)

3- لماذا؟ (أي ماهي أهداف إدارة العمل).

ويبقى السؤال: كيف؟ (أي استخدام التقنية في الإدارة) إلى المرحلة الأخيرة.

ج – عدم وجود هدف إداري محدد:

يجب ألا يتم فصل برنامج إدارة المعرفة عن هدف الإدارة، ففي حين تشكل عملية المشاركة في أفضل الخبرات فكرة جيدة، إلا أنه يجب توافر سبب إداري كامن وراء تلك المشاركة، إذ إن غياب مبرر إداري قوي، يجعل إدارة المعرفة ممارسة عقيمة.

د – إدارة المعرفة ليست حالة جامدة / سكونية:

كما هو الحال في العديد من الأصول الفيزيائية / الملموسة، يمكن لقيمة المعرفة أن تتعرض للتأكل بمرور الزمن. ونظرا لأن المعلومات سريعة التحول إلى شيء لا قيمة له، يجب على محتويات برنامج إدارة المعرفة أن يتم تحديثها وتعديلها وحذف عديم الفائدة منها من حين لآخر، والجدير بالذكر أنه تتغير ارتباطات المعرفة في أية لحظة، ويحصل الأمر نفسه لمهارات الموظفين. ولهذا السبب لا يوجد شكل نهائي لبرنامج إدارة المعرفة. وكما هي حال تطورات منتج ما، وتوزيعه والبحوث المتعلقة بتطويره، فإن إدارة المعرفة هي ممارسة إدارية متطورة باستمرار.

ه – ليست كل المعلومات معرفة:

تبذل المؤسسات جهوداً كبيرة للتعامل مع المعلومات الزائدة، وقلما تكون الكمية معادلة للنوعية، وإدارة المعرفة ليست استثناء لهذه القاعدة، إن مهمة برنامج إدارة المعرفة هي تمييز من بين بحر من المعلومات، جوهر المعرفة، ثم تعميمها.

على من يقع عبء إدارة المعرفة؟

باعتبار أن إدارة المعرفة ليست مفهوماً مبنياً على التقنية، بل هي ممارسة إدارية، فإن جهود إدارة المعرفة على مستوى المشاريع يجب ألا تقع على عاتق المدير المسؤول عن المعلوماتCIO (الذي يصلح بالمناسبة لإدارة جهود إدارة المعرفة في أقسام تقنية المعلومات)، فبعض المؤسسات تكرس فريقاً خاصاً بإدارة المعرفة ويترأسه المدير المسؤول عن المعرفة CKO أو موظف تنفيذي بارز آخر، والبعض الآخر يعتمد على مشرف تنفيذي في القسم الوظيفي الذي توجد فيه إدارة المعرفة.

سابعاً – ماهي التقنيات التي يمكن أن تساعد في إدارة المعرفة؟ وكيف تتم قيادتها؟

إن الأدوات المعرفية تشمل طيفاً واسعاً من التسهيلات بدءا من رزم قياسية من البريد الإلكتروني، وحتى الأدوات المعقدة ذات الصفة المشتركة والمصممة خصيصاً لدعم المراكز الثقافية. بشكل عام، تقع الأدوات المذكورة ضمن واحد أو أكثر مما يلي:

• مـراكـز تـخـزيـن / اسـتـيـداع الـمـعـرفـة
• أدوات الـتـوصـل إلـى الـخـبـرات
• التطبيقات البرمجية الخاصة بالتعليم الإلكتروني
• تقنيات التخاطب والحوار
• أدوات التفاعل التزامني
• أدوات البحث والإبحار في محيطات المعطيات وغيرها

أما فيما يتعلق بالمستقبل، فعلينا تعلم إدارة «آليات» المعرفة، كما تعلمنا إدارة آليات الإنتاج في عصر الثورة الصناعية. إن هذه الآليات سوف تسمح (بواسطة استخدام الحواسب والاتصالات غالباً) بإتاحة تشكيلة واسعة ولا نهائية من حالات التواصل المعرفي (كما هو الحال بواسطة الإنترنيت اليوم)، التي سوف تسمح للأفراد بتطوير فضائهم المعرفي الخاص بهم ضمن تجمعات متناثرة عبر الكرة الأرضية. فالدور المستقبلي الملقى على عاتق إدارة المعرفة سيكون تقديم تسهيلات للأفراد سواء في مواقع العمل أو الفراغ من أجل تأمين آليات تواصل فعالة والاستفادة من الفرص والمشاركة في منتديات تضم أفراداً أو مجموعات من ذوي الخبرة.

كيف تتم قيادة عملية صناعة المعرفة؟

لا يمكن إدارة عملية صناعة المعرفة بالمفهوم التقليدي للإدارة والقائم على مراقبة المعلومات ومتابعتها، وإنما يجب على المدير أن يديرها بصورة ديناميكية وفعالة ليصنع المعرفة. فمديرو الإدارة العليا والإدارة الوسطى لهم دورا بالغاَ في الأهمية لأنه يمثل الدور الحيوي لمنتجي المعرفة حيث أن:

مديرو الإدارة العليا عليهم دورا أساسيا في تحديد رؤية المؤسسة تجاه المعرفة والتي بموجبها تدار عملية إدارة المعرفة.

أما مديرو الإدارة الوسطى على سبيل المثال هم الذين يحققوا التواصل بين كل من التحقق الأفقي والرأسي للمعلومات في المؤسسة، كذلك التفاعل المشترك مع الأخرين لصناعة المعرفة من خلال المشاركة في قيادة البيئة المعرفية. ويبين الشكل المرفق أساسيات قيادة عملية صناعة المعرفة.

ثامناً – استراتيجية إدارة المعرفة:

عند صياغة الاستراتيجية للمؤسسة يتم البحث وبشكل مباشر عن الميزة التنافسية لديها لتحقق بها تفوقا على منافسيها وتحرز مكانة لها. وإذا نظرنا الى طبيعة المعرفة من خلال نموذج (البيانات – المعلومات – المعرفة – التكنولوجيا) ندرك كيف يمكن أن تحقق المؤسسة أهدافها المنشودة.

وتقع استراتيجيات إدارة المعرفة في ثلاث تقسيمات هي:

1. استراتيجية إحراز أو الاستحواذ على المعرفة: ينبغي أن يكون للمنظمة(المؤسسة) استراتيجية للاستحواذ على المعرفة في المستقبل، ويمكن أحراز هذه المعرفة الجديدة من خلال مساريين رئيسيين هما:

أ) الحصول على المعرفة من خارج المنظمة إما بشرائها أو تعيين خبراء فيها أو الترخيص لها من خلال براءة الاختراع.

ب) صناعة المعرفة من داخل المنظمة من خلال أنشطة البحوث التطبيقية أو بأحرازها بواسطة الخبرة المتاحة للعاملين. وينبغي ملاحظة أن توليد المعرفة سواء بشرائها أو إنتاجها داخلياً يصب في الميزة التنافسية، وكلما كانت المعرفة أكثر أبداعاً تضيف تميزاً على استراتيجيات المنظمة وتمكنها من التغلب على منافسيها بسهولة.

2. استراتيجية الاحتفاظ بالمعرفة: والغرض من هذه الاستراتيجية ضمان المحافظة على قاعدة المعرفة وصيانتها عند النقطة التي يتم استغلالها في المنظمة. ولا يوجد فرق بين المعرفة الواضحة والمعرفة الضمنية في المنظمة فكلاهما تؤكد المنظمة على ملكيتها لهما. وتقابل هذه الاستراتيجية تحدى مطلب نشر المعرفة داخل المنظمة لتظل متاحة لنقطة الاستغلال، ومشاركتها بين الموظفين. فإلى أي مدة يمكن المنظمة أن توازن بين الأمرين؟

3. استراتيجية استغلال المعرفة: ويعتبر استغلال المعرفة الجزء الأكثر أهمية في إدارة المعرفة حيث يتم استغلال المعرفة من خلال مساريين رئيسيين هما:

• استغلالها داخل المنظمة فتحقق الميزة التنافسية.
• استغلالها خارجيا عن طريق الترخيص ببراءات اختراع أو تقديمها كخدمات استشارية لمن يريدها.

ولا بد أن تتكامل استراتيجية المعرفة مع رسالة وهدف المؤسسة ورؤيتها كما يوضح الشكل المرفق.

—————————————————————————————

المراجع:

• المعرفة في إطار العمل – للمؤلفان – دافينبورت. ث. وبروساك. ل. / ۱۹۹۸ – نشرها رفاردبیزنس سکول برس.
• الحياة الاجتماعية للمعلومات – للمؤلفان – براون ج. س. ودو غید. ب. / ۱۹۹۹ نشرها رفاردبیزنس سول برس
• إدارة المعرفة للمؤلف صلاح الدين الكبيسي – قسم الإدارة -الناشر جامعة الدول العربية/ المنظمة العربية للتنمية الإدارية
• دراسات سابقة أجنبية في إدارة المعرفة – تطبيق إدارة المعرفة للتخطيط الاستراتيجي /سنة2013
• موقع archive.org
• موقع أبحاث STARSHAMS.COM
• موقع www. knowledge e business. Com